卞栎淳都在哪里开课

【品牌是资源整合的基础】

麦当劳有两种不同的经营模式。

一种是直营店模式，即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店，并通过赚取商品的差价获得利益。

另一种是加盟店模式，即加盟商一手交钱，麦当劳一手交店。而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成：

第一，初始保证金。

第二，授权费，通常是加盟店年销售额的4.5%。

第三，店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期，有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。

对比一下每种模式带来的利润，你会发现，麦当劳加盟店的利润大大超出直营店！

如果我们将麦当劳看成三个部门：直营店，品牌授权（向所有门店收取4.5%的授权费），地产租赁（向所有门店收取10%租金），就会得出这样的一份报表：

其中，租金利润为惊人的38亿美元，占总利润的50%。

所以结论来了：麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司！

麦当劳的成功，是战略层面的成功——它在60年前就确立了以房地产为盈利来源的整体战略，在此基础上，通过不断完善战术层面，在管理和服务上提供更优质的标准化经验，并且把这种经验复制到全球，才有了麦当劳在全世界范围的长盛不衰。

这让我想到了“留存道学院”。“留存道学院”的创始人是卞栎淳，在“断舍离”大行其道的时候，她另辟蹊径的提出了不一样的观点：断舍离生憾，留存道取齐。

当《断舍离》风靡了整个国内的整理圈时，这个主张将人们关注物品的目光转为关注自我，“断绝不需要的东西，舍去多余的废物，脱离对物品的迷恋”的概念让疯狂“买买买”的人们陷入了“扔扔扔”的漩涡，却在随后发现已扔的不该扔，从而继续买买买以填补缺憾。

针对人们因为“断舍离”而不断生憾的情况，中国专业衣橱整理行业创始人，OIAM衣橱管理项目全国主理人——Eka卞栎淳提出了与“断舍离”不同的理念，即“留存道”。

通过培训和咨询，她帮助很多企业和家庭对空间进行系统性的规划，并对有缺陷的格局进行改造，让装不下那么多东西的储物空间尽量装下所有物品。

后来她又延伸出通过时尚衣橱的整理来改变人生态度的一套心法。

出书之后，邀请她做培训和咨询的企业及家庭络绎不绝，真的是“接单接到手发软”。她意识到，凭一己之力，很难满足市场对这方面的巨大需求。

于是，她开始开设授权课，培养更多像她一样的“留存道空间设计师”和“留存道衣橱设计师”。

为了让她培养出来的设计师们在市场上占据一席之地，她成立了公司，帮助自己培养出来的老师对接渠道和客户，老师们只需要安心做自己的专业就好。

就这样，她培养出一批批专业的空间设计师和衣橱设计师，遍布全国各地。她的公司也在全国各地拓展渠道，帮助这些老师持续的获得授课机会、咨询机会、办公/家庭空间设计的指导机会。公司从老师的每单收入中分成，大家互利共赢。

由此，她的盈利模式从原先的自己授课获得课酬、自己为客户提供指导获得咨询费，变成了：由她的学员为客户授课和提供指导，她从学员的授课费和咨询费中获得一定比例的收入。

也就是说，从过去的“卖时间”变成了如今的“卖资源”，从过去停不下来的工作状态（一停下就没有收入了）变成了现在的“睡后收入”状态。

这也是一种麦当劳思维。

麦当劳表面上是做餐饮行业，实际上是做房地产行业。

卞栎淳表面上时做空间设计的培训课，实际上是做空间设计行业的产业链。

亚马逊的云服务业务比现在世界上所有其它同类业务公司的业务量加起来还要多。一个卖书的公司怎么做起了很时髦的云服务的呢？说起来，它从20年前已经开始了。

20年前，还完全没有云服务这个概念，亚马逊为了不断优化用户购书的体验，就要提高对用户需求的识别能力——你买一本书的时候，它能精准地推荐其他适合你的书——要实现这种智能，就需要有巨大的数据存储能力和数据分析能力。

20年前亚马逊做这个事的时候，没想到云服务会成为一个独立的产业。突然有一天，它发现自己这种能力，可以用来服务于许许多多其它公司的时候，就开展了这个业务。可以说，作为今天亚马逊支柱业务的云服务，很大程度上是无意当中开展起来的。

在亚马逊业务的基因库里头，早已经存储了这么一个基因，当环境发生变化的时候，隐性基因被激活，被显化，被强化，就成了今天的支柱业务。

亚马逊物流为其它的商家，包括在亚马逊开店的第三方商家提供服务。这个边际成本很低的。本来是一个辅助性的业务，逐渐就变成了一个可以进入交易体系的一个业务。

亚马逊云服务也是这样，本来是为自己服务的，但是为了优化服务体验，云服务的能力就越来越强大，就形成了一种独立的业务能力，最后成为一个独立的业务板块。

就像麦当劳一样，如果没有极致标准化的流程和服务，如果没有享誉全球的品牌，如果没有人想要来加盟，那它其实做不了房地产行业。

”留存道”如果不能为客户带来显著的空间变化，如果不能让每一位学习过”留存道”的老师都具备”留存道”的设计思维，如果不能做到惊人的口碑传播效应，让无数客户主动找上门来，卞栎淳其实也做不了空间设计行业的产业链。

亚马逊如果不能持续优化用户购书的体验，如果不能以用户思维为用户提供极致的服务，如果不能扩大自己的用户数量和业务范围，它也做不了云服务。

?预测未来最好的办法就是让你的基因库里的基因尽可能多一些，去持续做那些暂时不能够带来利益的事，持续地让基因库成为一个多样化的基因库。?这样，一旦环境发生变化，你的基因就会发生有效的变异，最后变成一种性状，能够推出新物种产品，或者让你的公司成为一个新物种，适应环境的各种变异。

高手们下棋的时候，表面上是在应对当下的这一步棋，但在这一步棋里，既是为应对和解决眼前的问题，也是为未来布局。

当麦当劳、亚马逊、卞栎淳专心致志把眼前的业务做到最好的时候，他们悄悄培植出来更多的能力，因此，他们在做事情的过程中，所达到的效果是超出他们既有的业务之外的，他们的生意是一个同时包含着当前和未来的生意。

我们不太容易看见未来的那个维度，但随着时间的变化，随着能力和资源的积累，那些超出当前业务的能力和资源开始显现出来。这就是我们今天看到的麦当劳、亚马逊、卞栎淳的竞争优势。

所以首先，你要竭尽所能的，把当前的业务做到极致，把品牌知名度、品牌认可度、品牌美誉度做起来，只有先把品牌价值做出来，只有让品牌成为行业中的金字招牌，只有当客户会主动通过品牌来找到你的时候，你才有机会，做后面的事情。

先做品牌，再做资源整合，才是王道。品牌是资源整合的基础。

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